当1500多名肤色各异的“老外”涌进南通苏锡通科技产业园，这场面还是有些震撼的。如此规模的外宾集中来访，在南通历史上是第一次，在中国光储行业也是创纪录的。
在过去8个月里，思格团队快马加鞭，建成投产了13.6万平米的南通智慧能源中心，创造了光储行业建厂的速度之最。当全球50多个国家和地区的客户走进这里，近距离感受思格的生产线时，无不惊讶于工厂的智能、高效——每21秒，就有一台逆变器下线；每15秒，就有一台储能PACK下线。
这一刻，对思格新能源来说，是荣耀时刻，更是新征程的起点。“这是同心同行，共创未来的新起点。”思格新能源董事长许映童说。
三年前，看到户用储能的巨大商机，许映童毅然从工作了20余年的华为辞职，创立了思格新能源。从最初创业的4个人，到现如今1700人的团队，思格快速奔跑成为了户储行业耀眼的“黑马”。
成立之初，思格新能源就定位于高端品牌，高投入、重研发，主攻欧美市场。三年时间，思格将业务扩展到了80多个国家和地区，在澳大利亚等多个市场市占率断层式领先。2025年，公司海外营收继续大增，国际化成绩斐然。
锚定海外高利润市场的战略选择，让思格成功避开了国内的价格战，营收增幅和利润水平远高于业内同行。2025年前三季度，公司营收已达56.41亿元，同比猛增706%；净利润18.9亿元，净利率高达33.5%。
思格的快速成长，也吸引了资本的青睐。公司已完成六轮融资，高瓴、钟鼎资本、顺丰系产业基金、天堂硅谷、国核投资等众多知名投资机构相继入股，最新一轮融资的投后估值为41.7亿元。3月9日，思格再度向港交所递交了招股书，并已获得中国证监会的海外上市备案。
回首这段创业旅程，许映童颇多感慨。创业的过程，就是用一砖一瓦来盖房子，过程虽然艰辛但也充满成就感，尤其是当创业的社会价值显现的时候。
“创立思格源于一个朴素的愿望，‘用好产品、硬技术去改变世界、改变社会，让能源更清洁，让生活更美好，让人类社会迈向更可持续的未来’，现在我们这份初心更加清晰和坚定了。”许映童说。
3月12日，在思格南通智慧能源中心开业前夕，许映童接受了华夏能源网等多家媒体的专访，对思格新能源的发展战略和光储行业热点问题做出解读。
谈战略：思格创立之初就定位高端，专注质量与创新
媒体：短短三年时间，思格就成长为一家新能源独角兽。思格做对了什么？
许映童：思格进入新能源行业时，市场上已有成熟产品，很多同行觉得做类似的、低成本产品风险小，但思格有很明确的战略定位，就是必须瞄准最高端市场，尤其是欧美、澳大利亚和美国等成熟市场。
这些市场的客户最关注的问题，第一是质量，第二是创新。所以，我们从一开始就把质量和创新作为切入点，无论是设计、研发还是制造，我们都严格把控。
2022年底，思格开始建设工厂，当时团队只有十几、二十人。我们的理念是打造行业最好的工厂，拥有高自动化水平。我们要以极强的交付能力和严苛的质量把控，让海外客户对公司产生信心，也增强对中国制造的认同。
后来，欧洲分销商首次下了订单，只有几万欧元，我们供货给他们试用后，客户对产品高度认可，反馈说这是多年来最好的户用产品，有人形容是“户储里的iPhone时刻”。如今我们在很多海外市场，都做到了市占率第一。
媒体：您提到的“iPhone时刻”令人印象深刻。思格是如何做到引领行业超前创新的？
许映童：我认为创新的核心，在于深度理解客户的应用场景和痛点。以第一代SigenStor一体机为例，我们实现了逆变器、PCS、直流快充、BMS和EMS的“五合一”整合。坚持做“五合一”，是基于我们对未来趋势的判断。2022年时，储能市场多为分体式产品，一体机成本更高、灵活性似乎受限，但我们预判储能的比例一定会越来越高。项目启动时，市场可能只有30%是储能需求，但到产品上市时，95%以上的市场已进化为光储一体——这印证了我们的判断。
另一个创新点在于解决安装商的痛点。2022年欧洲储能爆发，安装工期甚至排到了10个月后。安装缓慢的一个重要原因是原有软件升级采用485通信，现场升级耗时长且易失败。思格当时提出挑战：能不能在5分钟内完成升级并网？为此我们付出了巨大代价，彻底改掉通信架构并去掉了数采，最终将升级时间缩短至1分钟。正是这种对安装效率的极致优化，配合0毫秒并离网切换等技术，让产品在欧洲市场赢得了安装商的高度评价。
媒体：思格提出了“AI in All”战略，目前有哪些实际应用？AI会给光储行业带来什么样的变革？
许映童：从进入新能源行业开始，思格就希望把AI融入产品，把行业里的复杂问题用AI解决。在架构设计上，思格的系统一开始就和现在那些头部AI公司的架构保持一致。我们做逆变器的算力成本比传统逆变器贵了5到10倍。但再过3、5年，依然可以通过AI进化实现免费升级。
现在，思格在AI方面的应用主要覆盖3个方向：AI调度策略、辅助安全和做每个人贴身的、有记忆的运维助理。
户用产品的未来一定是整体性解决方案。最核心的一个问题是如何把单个设备真正连接成一个整体家庭能源系统，这就必须有一个“大脑”——既可以和云端平台交互，又学习用户习惯，帮助用户节约能源成本，提升安全性、智能化等整体体验，AI让这一切成为现实。
我们有一个原则是始终不变的——所有系统都以智能化和软件能力为核心。理论上，任何一个设备节点都可以参与系统控制。整个系统通过高速通信网络连接，并具备自组织能力。如果某一个节点失效，系统也可自动重新组织并继续运行。这是我们的重要技术壁垒。硬件产品在行业中可能相对容易被模仿，但软件系统和架构能力，才是更难复制的部分。
谈行业：户储企业生存，最终是要靠品牌、产品和体验
媒体：最近中东地区发生了伊朗战争，全球能源市场受到严重扰动，对思格的海外业务有没有影响？地缘政治危机下，思格将如何调整海外的整体业务布局？
许映童：最近的中东冲突，我们判断对欧洲市场的影响可能会比较明显。一旦出现这种地缘政治事件，通常会带动能源价格上涨，比如电价和燃油价格都会受影响。如果短期内得不到缓解，欧洲很多国家的能源成本压力会明显增加，会刺激新能源和储能的市场需求。
从更宏观的角度看，这类事件往往会推动更多国家进一步加大对新能源的政策支持力度。
在很多欧洲国家，家庭电费其实是比较高的。一旦政府提供政策补贴，用户需要支付的成本就会明显下降，安装家庭储能后可以大幅降低甚至免掉电费支出。从企业角度来说，这种情况当然不能说是好事，但短期来看确实会刺激新能源和储能的装机需求。
至于中东市场，是以大型地面电站和大型储能项目为主。目前我们还没有真正大规模开展业务，在当地我们只有少量团队在做前期拓展。最近因为局势变化，一些业务推进节奏可能也会受到一定影响。
媒体：当前欧洲正在推动本土制造，美国也在频繁抬高贸易壁垒，思格是否有在海外建设生产基地的计划？
许映童：关于海外制造布局，我们其实一直在认真考虑，也在很多地方做过一些选址和比较。但现在的情况是，中国、欧洲和美国之间的很多产业政策都还在动态变化。对企业来说，一个很现实的挑战是，不能跟得太快。如果在政策还不稳定的时候就贸然投入，风险其实是比较大的。
比如美国之前出台的《Inflation Reduction Act》，以及相关的一些产业政策，在不同时期其实差异还挺大的。如果企业完全按照某一阶段的政策去做投资，后面一旦政策方向调整，就可能会面临比较大的不确定性。所以作为企业，我们现在更多还是持续跟进政策变化，同时保持灵活性。
从产业基础来看，中国在新能源制造方面的优势非常明显。无论是制造成本还是完整的产业链，目前在全球范围内都很难被完全替代。所以从大的战略方向来说，中国仍然会是我们的制造中心。当然，我们也会根据不同市场的政策要求和法规环境，去评估在当地进行一些生产或制造布局的可能性。一旦我们决定要在某个地方设厂，我们的执行速度会比较快的。
媒体：储能行业的内卷非常严重，价格竞争越来越激烈，您怎么看待这一现象？储能企业该如何突围？
许映童：我觉得首先要区分一个很重要的事情，就是To C和To B的市场逻辑其实完全不一样。
如果是To C的市场，品牌、质量和用户体验会起非常重要的作用。其实从欧美消费市场来看也是这样。比如大家买手机、买电视，很少有人只看最便宜的产品。功能可能差不多，但大家更看重品牌、体验和整体品质。同样的逻辑，在家庭储能市场其实也存在。
在欧美市场，客户普遍比较反感简单的竞争方式：就是“产品差不多，但我价格比你低”。如果只是拼价格，其实整个产业链都很难赚钱：厂家赚不到钱，渠道和安装商也赚不到钱。
举个例子，如果设备只卖1500，但安装费用是2500，那整个体系其实是非常不健康的。如果设备价格合理，比如5000左右，产业链各个环节其实都会更可持续。
所以说，在To C市场，如果企业想长期生存下来，最终还是要靠品牌、产品和体验。
但To B市场就完全不同了。尤其是工商业储能和大型地面储能项目，这个领域肯定会更“卷”。特别是在中国市场，一旦进入到集中采购、招标体系之后，很多事情就会按照既定规则运转，价格竞争就会变得非常激烈。
所以在中国市场，未来可能会出现这样的情况：就是市场规模很大，但企业利润空间并不高。当然，这并不意味着没有创新空间。未来竞争的关键，一方面是在保证质量的前提下控制成本，另一方面还是要依靠技术和产品创新。
这也是为什么我们一直坚持自己做制造、做采购、做产业链整合。我们也在和很多核心零部件厂商合作，从产品架构层面去重新定义一些关键部件。例如，一个系统里的零部件数量可能可以减少一半，原来需要2000个器件，未来可能只需要1000个。这种降本其实是通过技术创新实现的，而不是简单压供应商价格。
所以我觉得未来储能行业还是一样的逻辑：如果企业不持续创新，产品最终就会同质化，最后只能拼价格。要想突破困局，只能是在技术创新和差异化上做文章，在为客户创造更高价值的同时实现企业的商业回报。
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